Chaque année, PsyInsight participe aux différents congrès, régionaux et nationaux, organisés autour de thématiques contemporaines. Récemment, a eu lieu le Congrès Régional de Printemps 2024, qui s’est déroulé en Ile de France. La thématique portait sur “Les actions engagées”. C’est dans ce cadre que deux de nos membres : Deborah Friedberg et Anne de Lustrac ont développé une formation intitulée “Les clés de la réussite : l’humain au cœur de vos priorités” portant sur le management et l’art du feedback.
Une formation d’une heure, dispensée à une trentaine d’étudiants Junior-Entrepreneurs, provenant de domaines variés (ingénieur 59%, commerciale 9%, universitaire 5%, spécialisé 27%). Nous avons récolté un très fort taux de satisfaction. Cette formation était intéractive avec de nombreux exemples et cas pratiques pour mettre en application les contenus théoriques.
“On ne naît pas manager, on le devient”, Pascal Grémiaux
Au début de la formation, chacun a pu faire un retour d’expérience sur les expériences managériales vécues, aussi bien positives que négatives.
Nous avons ainsi exposé les différents types de managers relevés dans la littérature scientifique :
- Défaillant : manquant d’assurance et étant peu à l’aise dans son rôle et pour assumer ses responsabilités
- Caractériel : ayant des difficultés à maintenir un contrôle émotionnel et à conserver une communication optimale
- Toxique” : stressant l’équipe en montrant sa supériorité d’une façon potentiellement humiliante
Ces types de managers sont entremêlés avec des styles de management différents :
- Directif : le manager est directif et s’implique en se concentrant quasiment exclusivement sur le résultat. Il structure les plans d’actions, organise les étapes à suivre et les impose.
- Persuasif : le manager cherche à faire adhérer ses collègues à ses idées pour les mobiliser.
- Participatif : le manager est centré sur la dimension relationnelle, accorde de l’autonomie et laisse une place aux échanges et collaborations.
- Délégatif : nécessitant une forte confiance de la part du manager qui délègue et encourage la prise d’initiative.
Mais alors, quel type de management faudrait-il adopter ?
Un management situationnel est adapté à chaque situation. Par exemple, face à des situations d’urgences ou à des collaborateurs peu expérimentés, un management directif peut être efficace et bénéfique. Inversement, pour un collaborateur expérimenté il vaut souvent mieux appliquer un management participatif.
De même, comme l’illustre la métaphore du jardinier de James March, le travail est soumis à des forces externes (telles les forces de la nature pour le jardinier). Le leader doit ainsi accepter qu’il ne pourra pas tout maîtriser, planifier ou anticiper. Cela n’empêche toutefois pas de tenter de semer au bon endroit, au bon moment, les bonnes graines.
Comment susciter de l’engagement au sein de notre équipe ?
Il existe 5 leviers de l’engagement, qui s’appliquent au contexte présentiel ou distanciel et que nous pouvons regrouper sous l’acronyme DREAM.
Pour commencer, il est important de donner une direction et un sens au travail. L’histoire des tailleurs de pierre illustre ce propos :
Un homme se balade et croise un deuxième homme, triste et fatigué, qui taille une pierre. Il lui demande alors, “que fais-tu ?”. Le tailleur lui répond “je taille une pierre”. L’homme continue son chemin et croise un second tailleur, triste mais moins fatigué que le précédent. Cette fois-ci, le tailleur répond “je construis un mur”. L’homme croise ensuite un dernier tailleur, solaire et souriant. Ce dernier a répondu “je construis une cathédrale”. Conclusion, ils sont employés à la même chose mais ils ne donnent pas le même sens à leur mission, ils n’ont pas la même projection.
L’absence de perspective retire le sens au travail et impacte le bien-être. La méthode SMART de fixation des objectifs peut contribuer à avoir des tâches dotées de sens et étant réalistes.
Deuxièmement, notre équipe a besoin de reconnaissance qui peut passer par le biais de feedbacks positifs et constructifs.
Troisièmement, l’environnement social avec les liens qui se tissent lors des temps informels tels que la fameuse machine à café. Il ne faut pas hésiter à faire des team buildings pour instaurer une cohésion d’équipe et encourager la productivité.
Quatrièmement, l’autonomie en ayant des responsabilités et dernièrement, sentir une montée en compétence et un développement au niveau de ses soft et hard skills.
Concernant les feedbacks, il s’agit d’un élément important pour l’évolution des collaborateurs qui peut s’effectuer à l’écrit, à l’oral, en privé, en public… Un feedback peut être positif ou correctif. Il est souvent recommandé d’alterner les éléments positifs et négatifs afin de ne pas risquer de braquer la personne en face. Cela peut faire penser à la métaphore du sandwich : la critique est placée entre deux couches de compliments comme la garniture entre deux couches de pain. Le risque de cette méthode est toutefois que les critiques et les besoins de changements ne soient pas suffisamment clairs et ne suscitent ainsi aucune amélioration. Il faut également être vigilant à ne pas faire du “shit sandwich” où les points positifs perdent en crédibilité et sont uniquement présents pour exprimer les points négatifs.
Pour être constructif, le feedback doit être authentique, sincère, bienveillant et chacun doit se montrer ouvert aux réponses et propositions de l’autre. A titre d’exemple, il est intéressant de demander à la personne “Qu’en penses-tu ?”, “Comment as-tu vécu les choses ?”, “Est-ce que tu l’as ressenti comme ça ?”. Un suivi dans le temps doit également être mis en place avec des points réguliers.
Quelles méthodes existe-t-il pour formuler un feedback ?
Premièrement, la méthode DESC permettant également de faire face aux conflits et favorisant la communication non violente. Cette méthode fut développée par A. Sharon et H. Gordon en 1976 dans leur ouvrage Asserting Yourself. L’acronyme se décompose de la façon suivante :
- D : Décrire les faits de façon objective et sans généraliser (“quand je vois”, “je constate”, “j’entends”)
- E : Exprimer vos émotions et ressentis sans accuser l’autre (“je ressens…”)
- S : Spécifier les solutions, co-construire et proposer des solutions et actions (“pour autant, dans telle situation, j’ai besoin…”)
- C : Conséquence et conclusion. Il faut conclure de manière positive en rappelant les faits et les solutions trouvées ensembles. Il ne faut pas hésiter à reformuler afin de s’assurer que chacun soit en accord avec ce qui a été dit.
L’objectif est de supprimer le “tu” qui peut être vécu comme accusateur (“tu as fait ça…”).
Un exemple d’application pourrait être :
Je remarque que tu ne m’as pas envoyé le livrable à la date que nous avions convenue (D). Je suis stressée et pas contente à cause d’un retard à la phase de livraison qui implique un retard pour la fin de mission (E). Que puis-je faire pour que tu ne sois plus en retard ? Que proposes-tu pour que la prochaine fois nous ne soyons pas impactés par les retards ? As-tu besoin que nous fassions davantage de points de suivis ? (S). Je pense que nos solutions vont fonctionner, je te propose qu’on fasse un point dans quelques jours/semaines. Si tu vois d’autres contraintes ou si tu as d’autres idées n’hésite pas à m’en tenir informer pour que nous puissions réadapter. Merci pour ton temps et les solutions proposées (C).
Auteur : Deborah Friedberg